经验之谈:如何把京东白条套出来？解决白条不能取现的办法

　本文节选自腾讯文化出品的一本内部员工文化读物《三观》。这篇文章详细介绍了腾讯作为一家大公司，是如何还依然保持着小公司的敏捷与活力的。

　　早年的腾讯很像大学。

　　2000年，当时还在为MIH拓展中国业务的DW第一次见到腾讯的几位创始人，他就坚持要投资他们。其中一个理由是他发现这些创始人都是同学或者好友。“他们觉得为了一个目标努力是很好玩的事情，不是为了赚钱，而是为了一份快乐的事业。”后来DW加入了腾讯，在他看来，这种氛围是腾讯企业文化中很重要的DNA。

　　2012年第二次组织变革后成立的微信事业群，很多元老级的程序员也说，像一所研究院，让人可以专注做事。小龙在很长一段时间，坚持将微信事业群的人数控制在2000人以下，他曾在内部说，“我对于扩大人数是恐惧的。”

　　小有小的活力，大有大的能力，如何在大公司内部既保持小团队的敏捷与创业氛围，同时又不沦为手工作坊式的操作？伴随着公司的成长，这道题越来越难。为了保持好奇，保持敏捷，腾讯的探索和进化从未停止。这种探索通常由不同BG（事业部）根据各自的组织特性和业务需要来推动，各自摸索出不同的打法。2007年、2008年游戏业务起步后，Mark就在IEG推动了第一次组织优化，即“XO项目”，就此打下了天美工作室、光子工作室、魔方工作室和北极光工作室的雏形。

　　而在2018年的930变革后，从PCG、IEG、CSIG、WXG到TEG，各个BG又在摸索新一轮组织进化的方式，出现了很多新的组织机制如X-Lead、创造营、Tech Future，还有一些新的创业团队被引入。所有努力都指向更敏捷，更高效，更协作和富有创造力，为公司构建面向未来的技术基础与产品能力。本文仅从WXG的“小黑屋”、PCG的Tech Lead机制和IEG的Tech Future共享共建项目的实践，来看看腾讯变身的秘密。臃肿是几乎所有组织终身对抗的病毒，一家几万人的大公司让自己大而不僵，变成可以随时根据市场需要拆卸重组、可大可小的乐高型组织，它绝不来自于一成不变的配方，只能靠多元化的，不断变化的，并且持之以恒的警觉与努力。

　　神秘的“小黑屋”，一种方法论

　　说起微信最初的诞生地，有些人可能会告诉你，在南方通信大厦，更加了解的人会补上一句，六楼广研。其实，这个诞生地有一个更加确切的地方，以及一个更加神秘的名字——小黑屋。

　　“小黑屋”并不如其名，既不小也不黑，是整个南通六楼最亮的一个房间，面对着中山大道有一面很大的落地窗。为什么叫“小黑屋”呢？据微信老员工Bierhuang回忆，也许是因为大家在里面没日没夜地干活吧。

　　说起没日没夜，就绕不过南通楼下的一家兰州拉面店，那是他们名副其实的夜宵专门店，最夸张的一次，他们买了三十多份拉面，每一份加两个鸡蛋，老板实在忙不过来，大伙就自己动手煎蛋。Bierhuang回忆，“虽然在小黑屋的很多故事记不住了，但是那个画面一直留在脑海。”

　　其实，小黑屋也不仅仅是一个地理代号，现在说起小黑屋，多是指前端、后台、设计、产品等等，小团队的所有人集合在一起高效率封闭开发。

　　时间拨回到2010年10月，“现在我们要开始做一个代号为‘微信’的项目”，最早六七个人一起进入小黑屋开始封闭开发前，收到了这样一句话。

　　最初的人员基本来自广研的QQ邮箱团队，开发人员几乎没有做手机客户端的经验。进去之后就开始了生死时速的赛跑，毕竟同期在做类似产品的，光他们知道就有三个团队，甚至其中一个团队就在南通三楼。当时的节奏是，上午来了就进入小龙办公室开始讨论修改点。十一点点上外卖，中午写代码的间隙吃完，下午根据新需求设计、修改，晚上就有新版本选代出来拿去继续测试，半夜两三点一起吃宵夜，然后第二天一早继续讨论修改……

　　那时候，根本没有项目排期、进度这回事，只有四个字——越快越好。每一个人的生活都被紧紧压缩在这个不大的会议室里，新需求、修改、上线、体验、新需求、修改……就是当时生活010101的无限循环。有时候，小龙会找个咖啡厅坐一天，不断地测试、体验，觉得什么地方不顺。有一次，大家接到了他写出的一两百个改进点，当然其中有一些很小的点，比如，“框要往左一点”、“字体要大一点”。

　　现在回想起来，小黑屋这个决策是非常明智的，大家坐在一起沟通协作，整体顺畅度很高，效率不单单是快一两倍，战斗力瞬间拉满。

　　大伙坐在一块儿，联调程序就像对暗号，“搞定了吗？”五分钟之后，“这边OK了。”“Wording给我。”对着产品的方向喊一声，头都不用抬。

　　2011年1月21日，从那一天起，带着简单的注册、登陆、消息收发、添加好友功能的微信1.0正式从小黑屋破壳而出。

　　其实，早在OQ邮箱的时代，团队就开始采用这种敏捷的项目推进的方法。2006年，QQ邮箱遭遇生死存亡的危机，在触底反弹的时刻，团队颠覆了看似最“正统”的方法，决心放手一搏，成立了一个很小的团队，人员非常精简，跟微信起步时非常类似。除了后台以外，大概2、3个web的开发，2、3个产品，1、2个UI，还有1、2个测试，这个10人团队被定义为最初的“敏捷团队”。

　　实际上，就这么小的一个团队在后面几年里面做的事情远远超过之前几十人的努力。这个小团队采用了当时腾讯内部非常鼓励的方法——敏捷项目管理。